為什么商超渠道被大部分傳統茶企視為雞肋?

  有一位「茶業管理評論」茶友群的群友給我提了這樣一個問題:
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  為什么很多茶企對商超的興趣表現的并不是十分濃厚?不是說茶企不做,而是想請教為什么不作為主要的業態之一來經營?
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  商超給茶企提供了很好的下沉渠道的途徑。就茶企現在的經營模式來看,自營專賣店資金壓力大;加盟拓展對于茶企的管理也提出了更高的要求,同時感覺加盟也并不比走商超更容易操作。
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  在筆者看來,在過去二十年間,中國茶葉廠家與供應商們對商超的態度,從二十年前的一頭熱,到經歷過心灰意冷,現在基本到了一個較為理性的階段。對于大部分傳統茶企而言,商超渠道基本上被視為雞肋。
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  為什么這么說?
  一、適銷產品
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  商超通常是指以開放式貨架或堆頭,經營與人們日常生活緊密關聯、購買周期相對較短的日常用品和食品生鮮等為主的零售終端。從規模上可以分為大型、中型和小型,從數量上可分為單店型和多店連鎖型,從地域上可分為區域型和全國型,從經營上可分為直營型還是加盟型。比較典型的全國連鎖的大型商超是沃爾瑪和家樂福。
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  從討論的簡化期間,我們主要著眼于大中型商超系統。
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  就筆者的調研與觀察而言,這類零售終端,通常是在食品區域給到茶葉產品幾米或幾節貨架空間,適銷茶葉產品的總體特點是小規格和低單價,常見的類型有袋泡茶、迷你珠、單罐裝,以及通常每套300元之內的禮盒。
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  為什么?因為你不能消費者在購買時,還需要在商超貨架面前猶豫半天!
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  二、成本結構
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  一般意義上講,任何渠道都是有成本的,不同的渠道有不同的成本結構。不少朋友可能知道開店的成本不低,但往往容易認為商超渠道的成本不高。但實際上,商超從來都不是便宜的渠道。當然,你別告訴我說,你在某些特定商超有特定關系啊。
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  我們不妨簡單羅列一下,商超渠道的成本通常都有哪些?
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  第一,進店費用,包括開戶費和條碼費。每個商品上架都需要條碼,每個條碼都需要收費。大部分商超還有末位淘汰機制,如果你的某個商品因為銷售表現不佳被末位淘汰而想要補充新品時,需要另外支付條碼費。
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  第二,運維費用,包括促銷費、堆頭費和海報費等。其中的促銷費包括兩方面:一是你如果往商超派駐促銷人員,你通常需要先向商超方繳納一筆費用;二是促銷人員工資。這里還沒有包括特定促銷活動所產生的費用。
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  第三,節慶費,包括店慶、節慶等各種名目繁多的費用,有些基本就屬于巧立名目的“苛捐雜稅”。
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  第四,商品損耗,包括在途和貨架。商超通常都是指定他們的倉庫為交貨地點,這就增加產品在途風險。商品在貨架上陳列,通常無人看管,存在破損風險。
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  第五,資金成本。這種渠道與經銷商模式相比,意味著更高的資金成本。通常商超都會要求至少3個月的賬期。有時候,帳期到了也未必能直接結算到款項,則有可能衍生出另外的或明或暗的成本。
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  第六,或有費用,包括但不限于或主動或被動的請客、送禮、回扣等在內的各種公關費用。
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  以上列舉僅供示意參考。不同商超體系,其成本名目未必一致,不同名目占比也可能各不相同。但了解清楚了商超渠道的成本結構,對于這類渠道的認識就會更深一層,于是有些問題也就更容易有了答案。
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  記得早年有私人老板經營北京多家商超的茶葉業務,后來感覺比較吃力,綜合下來利潤不高,而且一大推的應收賬款,后來還問過我們是否愿意連渠道加應收賬款一并接手。
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  無獨有偶,2010年時,在昆明老機場附近關上的沃爾瑪,里面有個體老板經營其中的茶葉業務。這家老板中間找過我們同事,問我們愿不愿意接手——他們當時是做賠了。我就告訴同事說,個體經營都做不好的事情,你認為我們要求更規范的公司能做得好嗎?
  三、決策問題
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  于是,對于是否進入商超渠道,就需要考量如下幾個決策相關問題:
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  第一,你進入這類渠道的主要考量是什么?最想要的是什么?是利潤優先?沖銷量為主?還是強調品牌影響力?或者希望三者兼顧?不同的關注側重點,會有不同的做法與結果。
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  就筆者觀察而言,曾經有茶企為了謀求上市而基于做大銷售規模,曾經在幾年時間里大力拓展商超渠道,花費了不少的人力物力財力,但后來因為未達預期而全線撤退。
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  也有些茶企,初期定位于以擴大品牌影響力和先導性培育市場為主,但后來未能堅持這一定位,而逐漸走樣,以至于最后近乎放棄。
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  這方面,能將利潤、銷量與品牌影響力三者兼顧且做得比較好的,最有代表性的應該就是立頓了。
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  第二,你的商品合適嗎?
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  你的產品是否合適商超貨架的銷售場景?商超貨架銷售與茶葉店銷售不一樣,前者通常是擺在那里等顧客自主選擇,而店面產品則通常還有店員等推銷支持。如果產品單價太高,則通常難以動銷。
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  另外,你希望擺上商超貨架的產品,其利潤率是否足以支持這種渠道模式?筆者就曾經接觸過這方面的例子,曾經有茶企通過商超經營大戶簽了商超合作協議,也就是通過他們進商超,主銷小包裝茉莉花茶,十幾年前光進店費就是幾十萬,還不包括其它各種名目繁多的費用,以及公司的人工成本。兩年后撤退,一大堆退貨,一結算,銷售額還沒有費用多。
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  第三,你的產品動銷有力嗎?你的品牌是否有足夠拉動力?你的價格是否有足夠吸引力?你的產品是否有足夠差異化或創新力?
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  例如,立頓產品在商超銷售,主要就是依靠其品牌的拉動力。否則,貨架上那么些茶葉產品,憑什么讓人選擇你家而不是選擇別人家的產品呢?
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  又如,有些商貿公司通過商超渠道主營國外進口紅茶,差異化經營,切入了一個細分市場。
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  第四,你的運維能夠支持嗎?如果希望在一個商超體系經營良好,通常離不開熟悉這方面業務運作的人員支持,同時還需要有專門的后臺支持與快速響應。在一些重點區域,可能還需要本地運維人員。
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  第五,你的投入產出賬能夠算得過來嗎?
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  在想清楚了前面幾個問題后,最終還要落到這個問題上,結合自己對商超渠道的定位,算好投入產出賬。這個產出,不僅僅是銷售或利潤,是與第一個問題所涉及的目標相關。
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  四、簡要小結
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  從以上三方面簡要梳理后不難發現,對于大部分傳統茶企而言,商超渠道基本上被視為雞肋,也就不難理解了。
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  第一,商超渠道目前通常不屬于低成本渠道,事實上是屬于高成本渠道。
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  第二,目前大部分傳統茶企的主流產品與商超渠道不契合,少數幾款產品則無法支撐將商超渠道作為主渠道來運營,同時多數時候都是算不過來賬。
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  第三,不時有傳統茶企在某個時間節點或區域范圍內大力度拓展商超,但由于定位不清晰,或者不能堅持投入而鎩羽而歸。
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  第四,不是說商超渠道本身不能銷售茶葉產品,重點是你的產品和你的經營模式是否能與商超渠道很好地結合。
  目前的中國茶葉,大部分同行恨不得把每款茶葉都做成故事會,這類產品擺在商超上,通常難以表現良好。
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  立頓能將商超渠道作為其主渠道,其背后的原因不妨認真探究。
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  同時,琢磨清楚了立頓的商超渠道及其背后的支撐系統,你也就可能更容易理解不時出現的標榜著要成為“中國立頓”的那些茶企,還需要補足些什么。
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  第五,目前商超渠道被大部分傳統茶企視為雞肋,并不表明這是商超的問題,一定程度可以反過來認為是目前茶企太傳統,或產品不契合商超消費者的購物需求。從這個角度,傳統茶企可以更多作為。
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  第六,最近幾年,零售終端快速演化,不同的功能組合,演化和創新出多種新型的業態。但一定程度上,對于這種渠道的分析,可借鑒商超渠道的分析框架對它們進行類似分析。
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  注:文來源茶業管理評論,作者鄧增永,信息貴在分享,如涉及版權問題請聯系刪除
責編:墨墨001
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